Методы определения потребности в персонале

Содержание

Определение потребности в персонале

Методы определения потребности в персонале

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния.

Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды.

Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок – более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия.

При этом следует различать:

– общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

– дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.

1.3 Потребность в персонале и способы ее расчета.

      методы экспертных оценок – простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Методы расчета качественной потребности в персонале:

Состав работающих на предприятии делится:

                  на промышленно-производственный персонал (ППП);

                  непромышленный персонал.

Структура персонала предприятия приведена в таблице 1.

Таблица 1. Структура персонала предприятия

Разделение персонала на категории может быть иным, чем приведено в таблице 1. Определяются эти категории предприятием самостоятельно.

С повышением автоматизации производственных процессов уменьшается доля затрат труда основного контингента производственных рабочих и увеличивается – вспомогательного и ИТР, не говоря уже о гибком интегрированном производстве, где основные, вспомогательные и обслуживающие процессы интегрируются в единый производственный процесс.

Во многих западных фирмах персонал подразделяют на следующие категории:

                  управленческий персонал;

                  служащие;

                  квалифицированные рабочие и технический персонал;

                  полуквалифицированные рабочие;

                  неквалифицированные рабочие.

Численность основных производственных рабочих определяется на основании расчета трудоемкости производственной программы и баланса времени одного рабочего.

Численность производственных рабочих-сдельщиков (Pсд):

где tпр – трудоемкость производственной программы (нормо-час.);

Kв.н – коэффициент выполнения норм;

Fпр – полезный фонд времени одного рабочего за год (ч).

где Dг – число рабочих дней в году;

Тсм – число рабочих часов в смену;

Кцн – коэффициент потерь рабочего времени на целодневные невыходы (отпуска, болезни, роды и т. д.);

Кпв – коэффициент потерь на внутрисменные простои.

Численность производственных рабочих-повременщиков и вспомогательных рабочих устанавливается по штатным расписаниям, где показывается явочная численность, которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией производства, нормами обслуживания и сменностью работ.

Расчет потребности в ИТР, служащих, МОП и охране осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием и штатным расписанием.

Численность охраны и пожарной охраны определяется по числу постов охраны, нормам обслуживания и режиму работы, а численность учеников – в соответствии с дополнительной потребностью в работающих или с учетом возмещения их убыли.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

,

где Тн — время, необходимое для выполнения заданной программы;

Фt — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;

Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную

В свою очередь,

,

где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Nі — количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;

Тн.прі — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции;

Kв — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

.

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени.

В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника.

Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2. Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3.

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

№ п/пПоказатель балансаПорядок расчетаПример
1Календарный фонд времени, дней365 (366)366
2Количество выходных и праздничных днейВ соответствии с режимом работы10 (только праздничные)
3Количество календарных рабочих днейп. 1 – п. 2356
4Количество дней невыходов на работуВ соответствии с плановыми оценками невыходов6
5Количество фактических рабочих днейп. 3 – п. 4350
6Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, чВ соответствии с плановыми расчетами+ 8
7Средняя продолжительность рабочего дня, чНормальная продолжительность с учетом изменений10
8Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Фt, чп. 7 х п. 5 + п. 610 х 350 + 8 = 3508

Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

ПоказательВид работы «а», квалификация X для изделияВид работы «b», квалификация Y для изделия
АБАБ
Трудоемкость изделия, ч0,50,40,80,3
Производственная программа, шт.1000120010001200
Итого, трудоемкость программы, ч500480800360
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч150120100170
Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч12501430
Планируемый процент выполнения норм, %105104
Время, необходимое для выполнения программы, ч1190,51375
Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч432,5432,5
Расчетная численность персонала, ч2,83,2
Принимаемая численность персонала, чел.33

Источник: http://student.zoomru.ru/men/opredelenie-potrebnosti-v-personale/119244.940819.s2.html

26. Методы определения потребности в персонале

Методы определения потребности в персонале

n

Тн = (NiTi+ Tн.пр.i)/Kв

i= 1

Кв= Время изготовления единицы продукциипо технологии / Фактическое времяизготовления единицы продукции (3)

n- количество номенклатурныхизделий в производственной программе,

N i- количество изделийi-йноменклатурной позиции,

Ti- время выполнения процесса поизготовлению изделияi-йноменклатурной позиции,

Tн.пр.i- время, необходимое на завершенияизготовления продукции в незавершенномпроизводстве в соответствии спроизводственным циклом изготовленияизделияi-й номенклатурнойпозиции,

Кв- коэффициент выполнения нормвремени.

Тн – время, необходимое длявыполнения производственной программы.

Численностьрабочих = (Тн/ Полезныйфонд рабочего времени одного рабочего)х

2. Метод расчета по нормам обслуживания

Ч = (Числоагрегатов х Коэффициент загрузки / Нормаобслуживания) х (Коэффициент пересчетаявочной численности в списочную) (5)

n

Нормаобслуживания =Т пол./ (teдiх npi)+Tд

i= 1

n- количество видов работпо обслуживанию объекта,

teдi- время, необходимое для выполненияединицы объемаi-го видаработ,

npi-время, необходимое для выполненияединицы объемаi-го видаработ,

Тпол – полезный фонд времениработника за день (смену),

Tд – время, необходимоедля выполнения работником дополнительныхфункций, не включаемых вtед.

Расчет численности персонала сиспользованием норм обслуживанияведется по исходным данным.

3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Численность работников по рабочимместам определяется по формуле:

Ч = Необходимоечисло работников х Загрузка х Коэффициентпересчета явочной численности всписочную. (7)

Нч = Объем работы/Нормаобслуживания (8)

Применяемый в расчетах по всем методамопределения численности коэффициентпересчета явочной численности в списочнуюпозволяет учесть вероятное отсутствиеперсонала на рабочих местах в течениепланового промежутка времени из-за:болезни, очередного или дополнительногоотпуска, отпуска по учебе, прочихуважительных причин.

Для расчета численности персонала можноиспользовать также некоторые статистическиеметоды.

4. Стохастические методы– основываютсяна анализе взаимосвязи между потребностьюв персонале и другими переменнымивеличинами (объемом производства,реализации).

5. Экспертные методы подразделяютсяна простую и расширенную оценку,включающую многократную и однократнуюоценку.

6. Бенчмаркинг. Это словосочетаниеможет быть переведено по-разному:”опорная отметка”, “отметкавысоты”, “эталонное сравнение”и проч. Бенчмаркинг является инструментомвнедрения лучшей практики ведениябизнеса и достижения максимальнойрезультативности осуществленияпредпринимательской деятельности.

27. Наем персонала

Наемна работупредставляет собой совокупностьдействий, направленных на привлечениекандидатов, обладающих профессиональными,квалификационными качествами, необходимымидля достижения целей организации. Спривлечения на работу начинается процессуправления человеческими ресурсами.

Наймукандидатов на вакантные должностидолжно предшествовать определениепараметров потребности в персонале,анализ рабочих мест, разработкадолжностной инструкции по каждойвакантной должности, по каждой вакантнойдолжности разработка личной спецификации,содержащей требования к работнику,претендующему на данную должность.

Наиболее часто источники найма персоналаподразделяются на внутренние и внешние,активные и пассивные, низко- и высоко-затратные, кратко- и долгосрочные.

Квнутренним источникам, на наш взгляд,можно отнести внутренний конкурс,совмещение профессий, ротацию кадров,сверхурочную работу; к внешним -государственные и частные кадровыеагентства, самостоятельный поискработодателями работников. Самостоятельныйпоиск работодателями работников можетвестись через средства массовойинформации.

В качестве источников наймана работу могут рассматриваться: случай,средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы ввиде практик, стажировок, направлений,клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций,также организация может участвовать вярмарке вакансий, проводить «Дни открытыхдверей компании», размещать информациюо вакансиях «на дверях» организации,информационных щитах и прочих поверхностях,осветительных столбах, в подъездахжилых домов, в транспорте, использоватькадровый лизинг персонала, «людей-сэндвичей».Одним из наиболее дешевых способовподбора персонала является поисккандидатов через сотрудников, работающихв организации. Альтернативным способомзаполнения вакантных мест являетсявременный наем персона­ла, например,в связи с сезонными работами. Все большеераспространение получает в Россиихедхантинг «охота за головами» (англ.head – голова и hunt – охотиться, ловить).Чрезвычайно актуальным и эффективнымспособом подбора кандидатов на вакантнуюдолжность является использованиеинформационных ресурсов сети Интернет.В настоящее время постепенно стандартныйрекрутинг менеджеров среднего звенауменьшается по сравнению с поиском инабором перспективных молодыхспециалистов, получившим названиеGraduateRekrutment.

Использование внутренних источниковдля привлечения кандидатов на замещениевакантных должностей повышает мотивациютруда персонала, предоставляет имвозможности для продвижения по службе,улучшает морально-психологичес­кийклимат в коллективе, но полностью неудовлетворяет потребности в ка­драх.В свою очередь, внешние источникиполностью удовлетворяют потребностьв персонале, дают новые импульсы дляразвития организации, но не способствуютсоциальной сплоченности членовколлектива.

Источник: https://StudFiles.net/preview/5998937/page:17/

Определение потребности организации в персонале

Методы определения потребности в персонале

Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени.

Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей.

Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени.

Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

  1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
  2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

  • краткосрочный период – до 1 года}
  • среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
  • долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

  1. количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
  2. качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

  • Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.

  • Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
  • Изменение в законодательстве.

    Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.

  • Кадровая политика конкурентов.

    Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.

  • Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей.

    Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.

  • Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
  • Кадровый потенциал.

    Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

  • привлечение кадров извне}
  • переобучение имеющегося персонала}
  • сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени.

В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего.

При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др.

Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени.

Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками.

Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

  • к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
  • к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
  • объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие.

Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

  • работники, не прошедшие аттестацию}
  • естественный уход сотрудников (выход на пенсию, декретный отпуск)}
  • сезонная смена персонала (в основном характерно для организаций, которые носят явно сезонный характер).

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

  • Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
  • Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

  • провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
  • провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
  • провести анализ рынка труда в регионе}
  • подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
  • составить план закрытия вакансий}
  • запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.

Источник: https://hr-portal.ru/article/opredelenie-potrebnosti-organizacii-v-personale

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.